Værktøjskassen

Vores arbejdsmetoder og løsningsforslag tager som regel udgangspunkt i de world class ledelsesholdninger og ledelsesmodeller, som er lanceret og løbende udviklet inden for de sidste 5 - 25 år. På basis heraf fastlægges i samarbejde med virksomheden de konkrete indsatser, så de passer til virksomhedens situation og behov.

De pågældende ledelsesmodeller supplerer og overlapper hinanden, så i det praktiske liv vil virksomhedsstrategierne ofte indeholde elementer med skiftende vægt fra alle modeller.

Lean produktion, lean administration

Den fremragende virksomhed - Business Excellence

Målstyret lederskab - Balanced Scorecard

Forandringsledelse
Coaching

Den lærende organisation

Projektledelse
Kursusvirksomhed

Lean produktion, lean administration

Lean tænkningen er især udviklet af Toyota i Japan. Ordet "lean" betyder "slank", og på dansk kalder man metoden for "trimmet produktion" eller slet og ret "Toyota-metoden". Lean er både en tænkemåde - en ledelseskultur -, og en omfattende værktøjskasse, med konkrete forbedringsmetoder.

Tænkningen har spredt sig fra Toyota til hele verden. Først til hele bilindustrien og derefter til en lang række fremstillingsvirksomheder i alle størrelser. I de senere år har lean også vundet indpas i administrationen og service.

Formålet er - som navnet næsten siger - at trimme og slanke virksomhedens arbejdsgange, så der kun bruges tid på de processer, som skaber værdi for kunderne. Dette sker ved at skabe et effektivt flow uden spild med højt motivere medarbejdere. For nogle vil dette kun være sund fornuft sat i system, for andre er det helt ny tænkning, som gør op med  serieproduktionens principper om seriestørrelser og sikkerhedslagre.

Den store udbredelse skyldes at lean-tænkning og anvendelse af lean-metoderne giver fremragende, ja næsten dramatiske resultater, og at der er udviklet mange konkrete og jordnære metoder.

Lean vil især sige

• Kunderne - de eksterne såvel som de interne - kommer i centrum
• flow uden afbrydelser eller ophobninger
• fjerne alt spild, dvs. alt som bruger ressourcer uden at skabe værdi for kunden (omstillingstider, gennemløbstider, fejlproduktion, lagre, komplicerede forretningsgange, fejlinformation, forstyrrelser, ventetider, maskinstop etc.)
• ledelsesengagement og medarbejderinvolvering
• visualisering, herunder meget synlig mål- og resultatstyring
• synlig orden
• standardisering
• forenkling
• løbende forbedringer

Afhængig af topledelsens opbakning, ledelsen af projektet, virksomhedens ressourceindsats og medarbejdernes engagement tager det 2 - 5 år at gennemføre hele konceptet, så dets tankegang og værktøjer er blevet en del af dagligdagen, og så de løbende forbedringer kører ja, løbende.

Vi anbefaler at opdele dette forløb i selvstændige indsatsområder, hvis ambitionsniveau besluttes uafhængigt af hinanden, og som hver for sig skal være stabile og vise resultater efter 5 - 8 måneder.

Første fase vil ofte bestå af 2 - 4 af disse indsatser:

• skab overblik over den nuværende værdikæde, og hvor den skaber værdi for kunderne
• fastlæg produktionsstrategien, dvs. hvordan værdikæden skal se ud i fremtiden, hvilke lean-værktøjer vi vil starte med at indføre og hvilke forbedringer vil vi opnå
• omlæg produktionsflowet efter lean-principper
• indfør synlig mål- og resultatstyring
• skab udpræget orden
• fokuser på spild og løbende forbedringer. Gennemfør et eller max. to indsatsområder af gangen, for eksempel gennemløbstid i ordrebehandling og produktion, fejlproduktion, intern forsinkelser, medarbejderne involvering og engagement gennem tavlemøder og løbende forbedringer, forstyrrelser og afbrydelser, maskinernes tilgængelighed (maskinstop), information og kommunikation eller ulykker, sygdom og sundhed
• leder- og medarbejderuddannelse i værktøjerne og i holdningerne
• etabler selvstændige produktionsgrupper

Skab nogle synlige succeser i en fart og lær holdningen og værktøjerne at kende ved at begynde med noget nemt. I store virksomheder kan der for eksempel lægges ud med en enkelt produktfamilie eller nogle få produktionsgrupper.

TPM - total productive maintenance - er en del af lean-tankegangen, men ses ofte beskrevet med næsten samme indhold som lean manufacturing. Men hvor Lean traditionelt tager udgangs-punkt i virksomhedens forretningsprocesser (værdikæde) tager TPM i sin klassiske form udgangspunkt i produktionsudstyrets samlede driftstid. Dette sker ved at forbedre den såkaldte OEE-faktor, Overall Equipment Efficiency, som i Europa typisk er på 40 - 50% mod Toyotas 90%.

I de senere år er lean-begrebet udvidet, og man taler om agile manufacturing. Agile betyder adræt, smidig, dynamisk, og der fokuseres på evnen til hurtigt at tilpasse sig nye forudsætninger. Derfor ses leverandører og kunder som partnere, der er indgår i virksomhedens værdikæde.
Ligeledes er der opstået en stigende interesse for at arbejde med værdikæden i produktudviklingsprocessen, således at forsinkelser, fejlbehæftet produktionsgrundlag, og mangelfuld afprøvning før idriftsættelse reduceres.

Selv om lean metoderne er enkle, effektive og gennemprøvede i store del af industrien, må de organisatoriske udfordringer ved at indføre lean-tænkning ikke undervurderes: forandringen kommer ikke af sig selv, men skal forberedes og trænes, der vil være modstand i organisationen, og der vil være gamle vaner, som det kræver selvdisciplin og måske helt nye antagelser at overvinde.

Når den grundlæggende lean-forståelse er på plads, er der til gengæld skabt en platform for løbende forbedringer i en årrække.

Den fremragende virksomhed - Business Excellence

Bussines excellence, eller den fremragende virksomhed, er en ledelsesmodel, som er udviklet af store europæiske virksomheder og dokumenteret i EFQM Excellence modellen. Den grundlæggende antagelse i denne model er, at virksomhedens resultater afhænger af medarbejdernes adfærd, dvs. af kultur, færdigheder (viden, værktøjer) og holdninger i virksomheden. Modellen fokuserer derfor på sammenhængen mellem indsats og resultater:

Indsatsområder: lederskab, personaleledelse, politik og strategi, ressourcer og processer.

Resultatområder: medarbejdertilfredshed, kundetilfredshed, effekt på samfundet og forretningsresultater.

Der skal måles, følges op og løbende forbedres på både indsatser og resultater.

EFQM (European Foundation for Quality Management - Den Europæiske Stiftelse vedr. Kvalitetsledelse) som "ejer" konceptet, har opstiller følgende 8 grundlæggende principper for den fremragende virksomhed:

• kundefokus

• partnerskab med leverandører

• medarbejderudvikling og involvering

• processer og fakta

• stadige forbedringer og innovation

• lederskab og overensstemmende formål

• ansvar for offentligheden

• resultatorienteret

Excellence-modellen baserer sig på principperne i TQM - total quality management. Men Excellence-modellen går et skridt videre end TQM, idet den indeholder et værktøj til løbende selvevaluering (hvor har vi potentiale til yderligere forbedringer?), og kan bruges både som dialog-værktøj, til teambuilding, og til løbende forbedring af indsatserne.

Jeg har en effektiv værktøjskasse, som - med Jim Collins ord - kan bringe virksomheden fra god til fremragende. (Jim Collins: From Good to Great, Børsens forlag)

Målstyret lederskab - Balanced Scorecard

I den klassiske version af Balanced Scorecard måles nøgletallene på fire områder:

• økonomi og finans: f.eks. overskud, omsætning og lønsomhed

• kunder: f.eks. tilfredshed, reklamationer, levering til tiden og genkøbsgrad

• interne processer: f.eks. produktivitet, fejlrate, forstyrrelser og driftstabilitet

• læring og vækst: f.eks. parathed til omstilling i organisationen, fravær, medarbejdertilfredshed, gennemførte udviklingsplaner og antal nye ideer

Nøgletallene synliggøres overalt i overskuelige diagrammer, enten på opslagstavler eller via virksomhedens intranet. De bruges som grundlag for den daglige dialog om løbende forbedringer. Mindre virksomheder klarer sig fint med manuel håndtering af nøgletallene, evt. støttet af et regneark. Til mellemstore og store virksomheder eksisterer der specialiserede IT-systemer til anvendelse via Internet og Intranet. 

Fuldt udbytte af modellen opnås først, når den også bruges til nedbrydning og synliggørelse af de forretningsmæssige resultatmål på afdelingsniveau, og når lederskabet styrkes gennem systematik og ledelsesbaseret sparring og coaching.

Jeg råder over et stringent og vel afprøvet værktøj til indførelse af målstyret lederskab.

Forandringsledelse

Ledelse af større forandringer kræver ændring af både arbejdsgange, vaner og kulturer. Lederes og menneskers indsigt i, forståelse for, accept af og tilvænning til forandringerne er derfor af afgørende betydning.

John P. Kotter har i sin bog "I spidsen for forandringer" beskrevet de organisatoriske forhold vedr. forandringer: hvorfor medarbejdere er vigtige i forandringer og hvad der skal til for at få dem med til forandringer. Det interessante ved Kotter er hans evne til på en skarp og præcis måde at formulere de faldgruber og gode råd, som mange projektledere og forandringskonsulenter har erfaret.

Han opstiller disse 8 punkter som forudsætninger for at "komme i hus":

• etabler en oplevelse af nødvendighed ("the burning platform")

• oprettelse af den styrende koalition

• udvikling af en vision og en strategi

• formidling af forandringsvisionen

• skabe grundlag for handling på bred basis (fjerne forhindringer mv.)

• generering af kortsigtede gevinster

• konsolidering af resultater og udvikling af mere forandring

• forankring af nye arbejdsformer i kulturen

Forandringsledelse hænger derfor tæt sammen med Den lærende organisation og projektledelse

Den helt grundlæggende forudsætning for vellykket forandring er vellykket information og kommunikation. Derfor må der bruges både tid og kreativitet på at iscenesætte hvordan dette skal foregå.

Coaching

Ved en særlig spørgeteknik og ved aktiv lytning hjælper coachen den coachede til at afklare sin situation og handlemuligheder og til at træffe konkrete beslutninger for at komme videre med en given problemstilling.

Der er mange "skoler" inden for coaching. I de senere år er der opstået en stigende erkendelse af, at ledere med stor fordel kan lære at coache egne medarbejdere til større arbejdstilfredshed, større succes og bedre resultater. I denne ledelsesbaserede coaching har man derfor også gjort op med et af de klassiske coach principper, nemlig princippet om at coachen skal være neutral.

Kombinationen af ledelsesbaseret coaching og balanced scorecard har vist sig meget effektiv både for virksomhedens resultater og for hele ledelses- og samarbejdskulturen i virksomheden.

Den lærende organisation

Det er efterhånden almindeligt anerkendt, at en nødvendig forudsætning for dansk konkurrenceevne er dygtige og engagerede medarbejdere. 

Dette kommer ikke af sig selv, og man må derfor indrette sin organisation og sin arbejdsform på at alle lærer - alle tager ved lære - hele tiden, - ikke kun ved sporadisk kursusdeltagelse men ved det daglige arbejde, og ikke kun som personer, men også i konstante og løbende forbedringer i virksomhedernes arbejdsgange og værdier.

Den lærende organisation er god til

• systematik i opgaveløsning

• at lære af erfaring, dvs. en stærk evalueringskultur, hvor der reflekteres og korrigeres

• hurtig afprøvning af ideer i lille skala og lære af dem

• at organisere sig så der besluttes decentralt og læres af hinanden på tværs af organisationen

• at forandre hurtigt på basis af erkendt læring

• at overføre viden, at lære af andre

• at coache, at bruge succeshistorier og at bruge attraktive billeder af fremtiden som drivkraft

Projektledelse 

Til løsning af større éngangopgaver, vil det som regel kunne betale sig at benytte faste standarder for projektstyring.

Der vil ofte være tale om opgaver som går på tværs af afstukne ansvarsområder, for eksempel indførelse af et nyt IT-system, en ny produktionslinie, et nyt produkt eller nye produktionsprincipper, f.eks. lean manufacturing.

Også store salgsordrer (f. eks. byggeprojekter og automotive kontrakter) kan med fordel anvende projektstyringsværktøjer.

Gennem årene har projektledere udviklet en "god praksis" for projektledelse, en praksis som især er formidlet via verdensomspændende foreninger for projektledere, via litteratur og via kurser og konsulentfirmaer. Min egen erfaringsbaggrund baserer sig især på PMI's standarder. Men PMI har kun små forskelle til IPMA og Prince2.

Ifølge Mikkelsen og Riis ("Projektstyring med enkle midler", Prodevo) er der 5 grundelementer i godt projektarbejde:

• projektopgaven defineres, inkl. afdækning af opgavens omfang, arbejdsplan, risikovurdering, organisering og nøglepersoner

• interessenterne defineres. Hvem har interesse i at projektet går godt (eller skidt)? hvordan plejes interessenterne?

• projektleverancens omgivelser defineres. Grænseflader, givne rammer, udviklingstendenser

• ressourcebehovet defineres. Hvilken viden, kunnen, økonomi, materiel og udstyr skal projektet bruge?

• projektet styres. Styre ændringer til opgavebeskrivelsen, igangsætte + opfølge + styre + afslutte delfaserne, lede og motivere projektdeltagerne, kommunikere med omgivelserne

Kursusvirksomhed

Vi har stor erfaring i at samarbejde med erhvervsskoler og AMU-centre, som kan understøtte forandringerne med kurser i for eksempel medarbejdernes personlige ressourcer, de interne kunde-leverandørforhold, samarbejde og kommunikation osv.

De fleste af disse kurser er meget billige, og der kan ofte opnås løntabsgodtgørelse. Gennem årene har vi opbygget gode relationer til skoler over det meste af landet.

Herudover har vi et fast netværkssamarbejde med konsulenter, som har specialiseret sig i lederudvikling, certificerbare ledelsessystemer, elektronisk target management og coachuddannelse.